יש רגע בחייו של כמעט כל ארגון שבו הדברים שנבנו כדי לעזור לו לצמוח מתחילים להכביד עליו. עוד עובד שנקלט כדי לפתור צורך נקודתי, עוד מערכת שנרכשה כי הקודמת כבר לא הספיקה, עוד מוצר, ספק, ישיבה ושכבת ניהול. כמעט כל החלטה כזאת נראית הגיונית בזמן אמת, אבל כעבור כמה שנים הארגון מגלה שכדי להמשיך לנוע הוא צריך לשאת על גבו מערכת שלמה של נכסים, תהליכים והתחייבויות.
ואז מגיע חג הסוכות ומציע תרגיל כמעט הפוך לכל מה שעולם העסקים מלמד אותנו: לצאת לרגע החוצה.
רבי יצחק עראמה, בעל “עקדת יצחק”, מתאר את הסוכה כמקום שבו האדם עוזב לזמן מוגבל את עולם הצבירה, את “הכסף והזהב, סחורות ורוב תבואות וכל דבר שנקרא נכסים”, ועובר למרחב שיש בו רק את הנדרש לחיים עצמם, “מיטה ושולחן וכיסא ומנורה”.
אין כאן קריאה לאידיאל של מחסור. אחרי שבעה ימים חוזרים הביתה. החידוש הוא אחר: מדי פעם צריך להתרחק ממה שצברנו כדי לבדוק אם אנחנו עדיין מחזיקים בנכסים שלנו, או שהם כבר מחזיקים בנו.
העולם העסקי, ובצדק, מעריך נכסים. מאגר לקוחות הוא נכס, מותג הוא נכס, טכנולוגיה היא נכס, עובדים מצוינים הם נכס וכסף בקופה מעניק חופש פעולה. הבעיה מתחילה כאשר עצם הצבירה הופכת למדד של הצלחה. חברה מגייסת עובדים ולכן מרגישה שהיא צומחת; מנהל מקבל עוד מחלקה ולכן מרגיש שהתקדם; עסק מוסיף מוצרים ומערכות, וכל תוספת נרשמת כמעט אוטומטית בצד החיובי.
אבל לא כל מה שגדל נעשה טוב יותר.
לפעמים חמישים עובדים עושים בפחות יעילות את מה שעשו שלושים. לפעמים שלושה מוצרים מצוינים מייצרים יותר ערך מעשרה מוצרים בינוניים. ולפעמים מערכת שנרכשה כדי לחסוך זמן מייצרת בעצמה תחזוקה, הדרכות ואינטגרציות שמעסיקות ארגון שלם.
לכל נכס יש מחיר סמוי: הוא דורש תשומת לב. כל דבר שאנחנו מחזיקים מחזיק, במידה מסוימת, גם אותנו.
המחשבה הזו מזכירה את סנקה, שהציע לתרגל מדי פעם פשטות מרצון, לא מפני שהעוני הוא אידיאל אלא כדי לבדוק כמה מעט באמת דרוש לנו וכמה מן הפחד מאובדן נובע מהתרגלות לשפע. היכולת להסתפק בפחות, מבחינתו, היא צורה של חירות.
גם דוד המלך מציע בתהילים ניסוח כמעט הפוך מתרבות הצבירה: “ה’ רֹעִי לֹא אֶחְסָר”. המילה המעניינת כאן איננה “יש לי”, אלא “לא אחסר”. דוד, שעבר בחייו בין מרעה, נדודים, סכנה ומלכות, אינו מגדיר ביטחון לפי כמות הנכסים שצבר אלא לפי הידיעה שיש לו די כדי להמשיך בדרך.
זו הבחנה חשובה גם למנהלים. ארגון חזק אינו בהכרח ארגון שיש לו הכי הרבה, אלא כזה שיודע להבחין בין מה שחיוני ליכולתו לפעול לבין מה שרק מעניק תחושה של ביטחון.
כאן נמצא גם הדיוק בדברי בעל העקדה: “די בהכרחי”. לא מעט מדי, אלא מספיק.
יש תפיסה ניהולית שלפיה כמעט כל בעיה דורשת עוד משאב. עוד תקציב, עוד עובד, עוד מערכת, עוד זמן. לפעמים זה נכון. אבל מנהלים מנוסים מכירים גם את הצד ההפוך: משאב נוסף אינו תמיד פותר את הבעיה, ולעיתים הוא רק מאפשר לה להמשיך להתקיים.
צוות שאינו יודע לתעדף לא בהכרח ישתפר אם נוסיף לו אנשים. מוצר שלא פתר צורך אמיתי לא יהפוך בהכרח למוצלח אם נגדיל את תקציב השיווק. ארגון שמתקשה לקבל החלטות לא יקבל בהכרח החלטות טובות יותר אם נוסיף עוד עשרים שקפים למצגת.
לכן אפשר להפוך את הסוכה למעין מבחן ניהולי: אילו היינו צריכים להפעיל את הארגון במשך חודש עם מחצית מהמערכות, התהליכים, הישיבות והמוצרים, מה היינו משאירים?
איזה מוצר הוא באמת ליבת העסק? איזו ישיבה באמת משנה החלטות? איזו מערכת באמת חוסכת עבודה? ואיזו פעילות קיימת בעיקר מפני שכבר התרגלנו לקיים אותה?
זו שאלה שקשה לשאול מתוך “בית הקבע”. ברגע שמחלקה קיימת, נוצר לה מנהל; למנהל יש יעדים; ליעדים יש דוחות; ולדוחות יש ישיבות. בתוך זמן קצר קשה להבחין בין פעילות שמשרתת את מטרת הארגון לבין פעילות שנועדה לתחזק פעילות אחרת.
הסוכה שוברת לרגע את הרצף הזה. היא אינה אומרת שאין צורך בבית. היא שואלת אם אנחנו עדיין זוכרים מה באמת צריך להיות בתוכו.
חוויתי את זה גם כמנכ”ל. היו תקופות שבהן נדרשנו לא רק לצמצם כוח אדם אלא גם לסגור פעילות שלמה, אף שהמשיכה לייצר הכנסות. אלו החלטות קשות, משום שסגירת פעילות נראית במבט ראשון כמו נסיגה. אבל לעיתים המחיר של המשך החזקת פעילות שאינה משרתת עוד את הכיוון גדול יותר מן ההכנסה שהיא עדיין מייצרת. כשנמצאים עם הגב לקיר קל יותר לקבל החלטות כאלה; המבחן האמיתי הוא לדעת לקבל אותן עוד לפני שהמציאות מחייבת.
דוגמה מעניינת לכך מגיעה מ-IBC, שהפכה לאורך השנים מחברה מדשדשת לשחקנית תשתיות משמעותית, בשווי של יותר משני מיליארד שקל, עם כ-60 עובדים בלבד. מעבר לפרטי המקרה, יש כאן תזכורת חשובה: גודל החברה ומספר העובדים אינם בהכרח מדד לעוצמתה. לעיתים דווקא מבנה רזה, ממוקד וברור מאפשר לייצר ערך גדול יותר.
ככל שארגון צובר יותר, כך לעיתים מצטמצם גם החופש שלו להשתנות. הוצאות קבועות גבוהות מחייבות רמת הכנסות מסוימת גם כשהשוק משתנה. כוח אדם גדול מקשה על שינוי כיוון. השקעה כבדה במוצר מסוים הופכת את הוויתור עליו לקשה יותר, גם כשהעתיד נמצא במקום אחר.
דווקא הנכסים שאמורים להעניק ביטחון עלולים לייצר תלות.
המחשבה הזאת מתחברת אצלי גם לשיר החדש שלי, “שורשים עם כנפיים”, שייצא בקרוב. בפזמון יש שורה שאני אוהב במיוחד: “תזכור מאיפה באת כשאתה הולך”. בעיניי זה מתחבר בדיוק לרעיון של סוכות. מצד אחד, שורשים, זהות, ערכים והדברים שמחזיקים אותנו. מצד אחר, כנפיים, היכולת לנוע, להשתנות ולא להיאחז בכל מה שכבר בנינו רק משום שהוא קיים.
גם ארגון בריא זקוק לשני הכוחות האלה. הוא צריך לדעת מהו הליבה שאסור לו לאבד, ולצד זאת להיות מסוגל להיפרד מנכסים, הרגלים ותהליכים שכבר אינם משרתים אותה.
לכן סוכות אינו חג של ויתור על הבית. הוא חג של יציאה זמנית ממנו כדי לחזור אליו אחרת.
פעם בשנה כדאי לעמוד לרגע מבחוץ ולשאול: אילו היינו מקימים היום את הארגון מחדש, האם היינו בונים אותו כפי שהוא נראה עכשיו? אילו המערכת הזאת לא הייתה קיימת, האם היינו רוכשים אותה? אילו המוצר הזה לא היה כבר חלק מהפורטפוליו, האם היינו משיקים אותו? ואילו הישיבה הקבועה הזאת לא הייתה ביומן, האם מישהו היה ממציא אותה מחדש?
אלו שאלות של סוכה.
כלי למנהל: מבחן הסוכה
לפני תוכנית העבודה או התקציב הבאים, כדאי לבחור ארבעה תחומים מרכזיים ולשאול:
• מה באמת חיוני? איזה מוצר, תהליך, מערכת או אדם מייצרים ערך שקשה לוותר עליו.
• מה הפך מהרגל לצורך מדומה? מה נשאר בעיקר מפני שהוא כבר שם.
• מה המחיר הסמוי של כל נכס? כמה זמן, כסף, קשב ניהולי ומורכבות נדרשים כדי להחזיק בו.
• מה היינו בונים מחדש היום? אם היינו מתחילים מאפס, מה היינו משאירים ומה כבר לא היינו יוצרים.
המטרה אינה לבנות ארגון קטן יותר, אלא ארגון שיודע מה באמת מחזיק אותו.
ואולי זה השיעור המשותף של דוד המלך ושל הסוכה: חוסן אינו לדעת שיש לך הכול, אלא לדעת מה באמת דרוש לך כדי שלא יחסר לך העיקר.
זיו אלול הוא שותף בקרן הון סיכון BGV, משקיע וחבר דירקטוריון במספר סטארטאפים וקרנות. יזם סדרתי, ייסד וניהל את חברת אינראקטיב והוביל אותה לרכישה על ידי חברה גרמנית בשם פייבר שגם בה הוא מונה למנכ"ל והוביל את החברה לרכישה נוספת וגבוהה יותר על ידי חברה ציבורית אמריקאית. זיו חיבר ספר שמכר אלפי עותקים בישראל ״אבות הניהול״ הוצאת ״ידיעות ספרים״ ובאנגלית הספר הפך לרב מכר באמזון בתוך חודשיים.
אין לחברת ידיעות תקשורת בע״מ, לאתר ynet או לחברת המברקה פתרונות תקשורת בע״מ זיקה כלשהי לתוכן במובן של ניגוד עניינים או של עניין מיוחד. הכתוב אינו מהווה ייעוץ השקעות ו/או תחליף לייעוץ המתחשב בנתונים ובצרכים המיוחדים של כל אדם. אין לראות במידע בסקירה זו כעובדתי או כמכלול כל המידע הידוע, ולכן אין להסתמך על הכתוב בה ככזה.
